下面是范文网小编分享的服装运营管理工作心得体会共3篇(做服装运营的工作经历)，供大家阅读。
服装运营管理工作心得体会共1
运营管理心得体会
管理的基本职能有计划、组织、领导、控制。计划是为了实现组织目标而对未来的行动进行规划安排的工作过程;组织是为了取得最大的成功而分配完成工作所需要的资源并协调员工与任务、员工与员工之间的关系;领导就是对组织内全体成员行为进行引导和施加影响，从而激励员工产生高绩效的活动过程;控制是按照既定目标和标准对组织活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达预期目的的过程。
管理的本质就是在特定的条件下，对组织的人、财、物、信息等有形无形的资源进行优化配置，协调与控制，使得成本最小，效益最大，从而使组织的目标计划如期最优实现。
如何如期最优实现组织目标。覃曦老师在《全面运营管理沙盘模拟训练》的课程中，以通俗易懂的语言，生动逼真的讲解了组织目标的实现过程。受益匪浅，感悟颇深。
一、组织必须有明确的既定的目标
组织目标是指一个组织未来一段时间内要实现的目的，它是管理者和组织中一切成员的行动指南，是组织决策、效率评价、协调和考核的基本依据。任何一个组织都是为一定的目标而组织起来的，如包装公司是为了满足洋河酒厂所有成品酒包装的需要而组织起来的。目标是组织的最重要条件，无论其成员各自的目标有何不同，但一定有一个为其成员所接受的共同目标。任何管理系统都应有明确的目标，目标不确定，或者混淆了不同的目标，都必然会导致管理的混乱。任何管理活动都必须把制定目标作为首要任务。
二、标准化、制度化管理
标准化、制度化管理目前已经成为现代企业管理的重要组成部分，它在企业管理中日益发挥着举足轻重的作用。企业必须重视标准化，运用标准化，充分发挥标准化的作用，使企业实现标准化、制度化、科学化管理，为企业获得最大的经济效益提供保障。
设计好蓝图，制定一个科学的流程，根据流程制定具体的标准化，然后再制度化，并建立一整套行之有效的绩效管理和考核机制。
三、全员参与管理，目标管理
组织目标的实现，不仅靠总经理制定好的战略规划，也不仅靠某一部门领导的个人能力，而是要依靠组织中所有干部、员工的共同努力。组织要让全体成员参与管理，实行目标管理制度。
目标管理制度是把以目标实现为前提的管理转化成以目标为控制手段的管理，它是通过使组织的成员亲自参加工作目标的制定来实现“自我控制”，并努力完成工作目标的管理制度。这种管理制度由于有了明确的目标作为对组织成员工作成果的考核标准，从而使对组织成员的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发他们为完成组织目标而努力。如何强化员工自我管理控制，主要措施有：
(一)、目标要体现组织目标和个人目标的统一。员工是实现组织目标的载体,同时他们也有个人目标的追求。只有组织的目标与个人的目标达到完美契合时,才能在员工的内心产生巨大的推动力和自我约束力。实践中,有些组织确定的目标体系只是对组织任务目标的简单分解,而没有考虑员工个人的利益,这只是传统的任务管理,而不是目标管理。这种任务目标是不可能激发下属的行为动力和自我约束力,员工只会敷衍地完成任务而已。 (二)、强化员工参与管理。目标管理是参与管理的一种形式。目标的制定者同时也是目标的实现者,即由上级与下级在一起共同确定目标。参与设置目标可以提高目标接受性,目标设置理论认为在某些情况下,参与式的目标设置能带来更高绩效。参与的一个主要优势在于提高了目标本身作为工作努力方向的可接受性。实施参与管理,能够发挥员工的聪明才智,实现自我价值,也是满足员工受人尊重、信任的高层次需要。这样为每个部门有计划、有组织、有领导、有执行力和控制力的开展工作提供更有利的保障，也有利于部门与部门之间较好的协调、配合、理解和支持。同时,在参与目标制定的过程中,可以使员工了解组织的远景规划和发展目标,了解个人在组织目标实现中的价值所在,了解组织目标的实现对个人目标实现的意义。使员工产生强烈的使命感和责任感,加强个人与组织的一体化，有利于营造一个和-谐的工作环境。
参与管理要特别注意引导,要反复把公司当前的目标传达给员工,使员工的参与具有明确的方向性。在实践中,要根据员工的文化程度和经验,采取不同的方式参与管理。对文化程度较低、经验不足的员工采取控制型参与管理。主要由员工提出工作中的问题和局部建议,经过筛选后,由上级协助下属确定解决方案并组织实施。对文化程度较高,又有相当参与管理经验的员工采取授权型参与管理。主要是由员工提出问题,而且制订具体的实施方案,在得到上级认可后,被授予相应的权力,以员工为主完成，并予以精神表扬和物质奖励。建立一整套的激励机制来调动员工积极性，让有能力、多做工作的人多得奖励，没有能力的、不做工作的人不得奖励，强化员工自我管理，进而促进企业健康稳定发展。
最近几年，洋河酒厂发展势头强劲，制曲、酿酒、包装等车间都在扩大生产产量，企业规模越来越大，产品销量向全国化市场稳步推进，每年都以近50﹪的速度增长。洋河三大品牌越来越得到更多消费者的认同和青睐，后勤保障能力也随之增强，产品质量越来越稳定，市场投诉相比过去越来越少。如此好的发展态势，对洋河酒厂来说是一个机遇，同时也是一个潜在的挑战。面对大发展，我们要居安思危，要清醒的认识到企业发展的昨天、今天和明天，加强管理，把产品质量放在首要位置，展望未来，任重而道远，我们肩负的责任更大。如何打造更强的核心竞争力，夯实每一个环节，快速应对市场变化和需求，是企业的当务之急。
今后的工作，我们更要头脑清醒，作为管理人员更要认真的学习文化知识，提高业务水平，提高自身素质，适应企业快速发展的需要。在现有管理的基础上，我们要紧跟公司要求，做精益生产的带头人，不断地总结、改进工作方法，带领好团队建设，认真培养技术力量和管理骨干;不断地改善、提高员工工作效率，强化基层管理水平，提高产品质量，降低包装材料损耗和费用控制。不管什么时候都不能有本位主义、官僚作风，要善于与上、下属和相关部门沟通，要把深入班组解决生产工作中的实际问题作为工作重点，建立一个安全高效的生产管理秩序，使包装生产这一环节的工作做得更扎实，成为公司最放心的地方，在洋河酒厂大发展的道路上走在最前列
服装运营管理工作心得体会共2
服装品牌运营纲要
第一部分 简要概述
一． 公司名称：上海XXXX有限公司 二． 品牌中英文名：XXXXX 三． 标准商标：
四． 生产销公司名称：XXXX服装有限公司 五． 本总策划纲要说： 1． 本策划纲要说明：
2． 本策划纲要只列出纲要，未能就细节部分进行描述。 3． 本策划纲要的细节部分修改至少需要工作日用300天，其中电脑管理系统30天，VI系统45天，质量管理程序系统30天，其它工作干扰的情况下，预计全部策划在 完成。 4． 本策划的编制不希望影响正常业务开展，需一各业务助理协助业务开展，以免耽误策划时间。
5． 根据本策划纲要情况，现急需增加服装设计师一名，平面设计一名，业务助理一名，电脑程序一名。
第二部分 公司及品牌短、中、长期经营 发展目标及总体步骤和时间安排 一．国内男装市场概况。
据市场分析显示，目前中国男装市场28-45岁的男性人群用于服饰消费的开支是较多的，这类人群也是最喜欢讲究时尚。随着我国经济总体发展趋势呈现大幅上升，未来市场很具潜力，同时我国男装市场竞争最激烈的，尽管我国男装众多，但同质化的严重使得国内男装品牌参齐不全。大多数的男装无品牌主导状态，男装大多数的品牌都没有效的科学管理，男装品牌在国内很少有很高的知名度的品牌。所以现要迫切的建立起自已品牌，避免同质化的严重的现象，迅速建立起差异化，形成特色的品牌。
国内服装都是北方看南方，而我们公司地处上海，又是一个开放的城市，对各国的时装市场反应较快，而上海对国际男装市场的反映也很快，独特的地理环境优势，使我们建立自已的时尚品牌很有信心。
在我国28-45岁的男性大约有二亿，随着国内的经济高速发展，人们收入增多，，而且服装开消要占很大的比例，我们以时尚化，美观化、人性化等价值观念来影响着她们的生活时尚和消费理念。尽管男装竞争很激烈，但仍有很大发展空间。
二．短、中、长期经营发展目标及步骤
1．起步阶段：2005年2月—2005年12月，开设专卖店X个，发展加盟商X家，计划秋冬季设计款式120款，营业额1000万元，完善各项管理程序和提高设计档设。 2．发展阶段：2005年1月—2006年12月，开设专卖店X家，发展加盟商到X家，计划每季款式150款式，计划营业额2000万元。
3．完善阶段：2006年1月—2006年12月，发展加盟商到X家，计划每季款式180款，计划营业额超过5000万元。 4．成熟阶段：2007年1月—2007年12月，发展加盟商到X家，计划每季款式180款式， 计划营业额达到8000万元。
5．稳步发展阶段：2008年1月以后，发展二线产品，三线产品，稳定市场，成为国内知名男装品牌。
第三部分 品牌特点及设计思路 一． 品牌特点：
1． 实用于白领阶层，事业成功者。
2． 按不同层次的人设计出实用且时尚的服饰，品种款式多种多样，配套齐全。
3． 价位高档，质量可靠，售后服务好。 二． 设计思路
1． 设计讲究简洁、自然、清新，时尚，______________________________________________________ 2． 以______________为主,_______________________________________________________ 3． 南北兼顾.
第四部分 组织机构设置及各部门人员工作岗位责任制 一． 组织机构设置（见附件） 二． 各部门人员工作岗位责任制 1． 总经理工作岗位责任制 2． 副总经理工作岗位责任制 3． 各部门经理工作岗位责任制 4． 各部门内主管工作岗位责任制 5． 各岗位员工工作岗责任制。 第五部分 企业VI形象系统纲要 一． 导入部分（产品手册） 1． 董事长、总经理的致词 2． 企业经营理念和日后的原望 3． VI手册使用方法的解说 二． 基本要素 1． 公司标准商标
2． 商标的组成要素和制图准则 3． 商标的标准中英文字 4． 商标的标准中英文字组成要素和制图准则 5． 商标与中英文字的标准组合 6． 公司标准色与辅助色 7． 标准色与辅助色的应用 8． 商标的普通体设计及展开设计 9． 商标辅助图形及展开设计 10． 公司名称的应用规范 11． 商标与公司名称的标准组合
12． 公司专用中英文字及MI的宣传广告标语 13． 商标立体造型设计及展设计 14． 公司吉祥图形设计及展开设计 三． 应用要素 1． 业务用品 （1） 个人名片设计
（2） 信笺设计（派发通知、工资等专用） （3） 信笺设计（投寄专用） （4） 账票等设计
（5） 发票发货单据等设计 （6） 方案版面编排模式 （7） 文件袋文件夹等设计 2． 办公司用品
（1） 钢笔、笔筒纸座、烟灰缸等设计 （2） 桌椅及摆放设计
（3） 招待用品及送赠用品设计 （4） 垃圾桶等设计 （5） 不干贴标签设计 3． 员工常用品
（1） 行政、财务员工制服设计 （2） 其他员工及工人制服设计 （3） 员工出入证及胸卡设计 4． 标识、招牌
（1） 公司大门招牌设计 （2） 公司内部指示牌设计 （3） 公司门牌设计 （4） 公司旗帜设计 （5） 公司公共设施设计
（6） 公司办公室各部门指示牌设 5． 产品包装 （1） 包装箱设计 （2） 服装吊牌设计 （3） 主唛、洗水唛设计 （4） 手提袋设计 （5） 胶袋设计 （6） 包装胶装设计 6． 交通工具外观设计 （1） 公司各种汽车外观设计 （2） 公共汽车车身广告设计 7． 广告媒体开发设计
（1） 专卖店和专柜门面招牌设计
（2） 专卖店或专柜货货架及其它固定品设计 （3） 专卖店或专柜价格牌等灵活更换品设计 （4） 专卖店或专柜POP产品简介等宣传品设计 （5） 专卖店或专柜吊旗、店内挂牌等到设计 （6） 贵宾卡、优惠卡、会员卡设计 （7） 专卖店广告及室内灯箱设计 （8） 户外广告、灯箱、霓虹灯设计 （9） 报刊稿广告 （10） 路牌广告 （11） 电视广告
第六部分 内部质量管理体系程序纲要 4． 质量体系审检程序 5． 质量改进工作程序 6． 文件和资料控制程序 7． 顾客信息反馈程序 8． 设计开发程序 9． 设计评审、验证、确认程序 10． 设计更改程序 11． 设计复审程序 12． 采购程序 13． 标识管理程序 14． 过程更改控制程序 15． 采购物资验证程序 16． 最终产品验证程序
17． 采购物资不合格的处理程序 18． 过程产品不合格的处理程序 19． 不合格产品的处理程序 20． 纠正和预防措施程序 21． 储存程序 22． 交付程序
23． 客户投诉处理程序 24． 质量记录管理程序
第七部部分 公司办公制度 1． 作息制度 2． 考勤制度 3． 请假制度 4． 病、事、产假有关规定 5． 人事管理制度
6． 员工招聘程序及试用办法 7． 收发文件通知的规定 8． 保密制度
9． 办公文件处理及摆放规定 10． 档案管理制度
11． 公用设施保护及使用规定 12． 办公用品、物料管理规定 13． 公共卫生规定 14． 外出及出差制度 15． 招待费管理办法 16． 各级别电话费管理规定 17． 员工招聘程序及试用办法
第八部分 内部财务、仓库物资进货管理程序及规定 一． 财务会计 1． 现金收支管理规定 2． 银行存款收支管理规定 3． 财务会计核算方法 4． 成本费用核算法 5． 利润核算方法 6． 会计报表
7． 出差费、招等费、电话费报销标准及规定 8． 财务会档案管理规定 二． 仓库物资进出管理及规定 1． 物料仓进出程序
2． 成品仓进出程序及仓库管理规定 3． 储运及配货规定
第九部分 价格策略
一． 定价方式：成本导向定价 二． 调价方法：主动调价 1． 调价时间和调价幅度 2． 库存处理
第十部分 营销策略及广告宣传、市场促销纲要 一． 营销策略 二． 广告宣传
1． 自办彩色画册、内部通讯宣传计划 2． 小汽球、手提袋等广告赠送计划 3． 报刊杂志等媒体广告计划 4． 电视广告计划 5． 与各广告公司合作宣传计划 三． 市场促销
1． 季度大型促销活动策划方案 2． 月度促销活动计划安排 3． 节日促销活动计划安排
4． 每周特价品特价款式的促销安排 5． 季未折促销活动计划 6． 新货上市促销计划
第十一部分 电脑管理信息系统纲要（工作日30天） 一． 营运决策管理系统
1． 产品、分店、供应商、营业员档案资料 2． 分店销、数量、利润、业绩、畅滞销款式分析 3． 直销分析 4． 加盟店分析 二． 销管理信息系统
1． 店、产品、业务员档案管理 2． 销售情况报表
3． 店、产品、业务员销售业绩查询 4． 退货情况及退货原因分析 5． 加盟店管理 6． 配送中心（调配货品管理） 三． 分店营运管理信息系统 1． 分店及分店库存档案
2． 库存及调配入库、调配出库管理 3． 库存分析
4． 销售管理（包括分店销售和销售退货） 5． 销售分析 （1） 销售情况查询 （2） 退货情况查询 （3） 销售报表输出 （4） 销售统计分析 （5） 销售额排行榜 （6） 销售量排行榜
（7） 日销售时点销售量分析
第十二部分 “XXXX”加盟连锁店（代理商） 发展规划及规范
一． 发展（略） 二． 加盟连锁合约书
三． 加盟连锁章程的制定（共分八章）其内容包括总则 1． 基本条款 2． 加盟商加盟条件和加盟办法 3． 加盟连锁店经营权的授权和行使 4． 加盟成员的权益和义务 （1） 销售业务的开展及管理 （2） 市场拓展
（3） 订货析扣扩经营补益
5． 订货、换货、退货、办法及程序
6． 加盟连锁之名称、资料、商标的使用办法及规定
第十三部分 “XXXX”连锁专卖店单店管理系统 一． 营业记录及单店报表 1． 交接班本
2． 货场及仓库进销存报表 3． 日营业收支明细表 4． 货品及现金交接班记录 5． VIP卡（优惠卡）登记表 6． 礼品赠送登记表 7． 月费用收支明细表 8． 月营业收支明细表
9． 周货品销售结构比例分析表 10． 周货品畅、滞销报表 11． 每周工作报告 12． 营业排班表 13． 员工表现记录 二． 营业手册 1． 员工职责 2． 员工待遇
3． 员工作息时间及补贴 4． 员工请假及考勤制度 5． 专卖店内务管理规定 6． 行政与人事管理 7． 专卖店奖罚条例
8． 优秀店长、领班、店员、先进专卖店评选取标准及办法 9． 专卖店货品管理规定 10． 专卖给店出入事项的规定 11． 专卖店员工购物福利的规定 12． 专卖店退货程序 13． 员工定期考核标准
14． 关于专卖店员工佣金分配方案 15． 关于残次品鉴定标准及处理办法
第十四部分 “XXXX”连锁专卖店店铺环境及摆设标准 一． 橱窗标准 1． 模特 2． 灯光 3． 清洁卫生 4． 推广物料 5． 其他
二． 卖场环境标准 1． 清洁规定 2． 灯光 3． 空调 4． 音响 5． 活动空间 6． 货柜组合 7． 人员精神面貌 8． 收银台 三． 陈列标准 1． 分款 2． 摆放要求
四． 特价产品陈列要求 五． 时款产品陈列要求 1． 面料 2． 色感 3． 品种 4． 铺放厚薄 六． 挂通 1． 件数 2． 排列` 七．推广产品 1． 摆放位置 2． POP广告 3． 层板卡 八． 推广物料 1． 海报 2． 层板卡 3． 吊旗吊环 4． 其他 九．其他管理 1． 清洁 2． 灯光 3． 货品摆放 4． 赠品区 5． 门前招牌
第十五部分 “XXXX”连销专卖店服务规范。 一． 顾客进入店铺时的语言、动作。 二． 店员的仪表标准。
三． 观察顾客反应、推销货品的技巧。 四． 邀请客人试身的程序。 五． 附加推销的反巧。 六． 接受顾客投诉的技巧。 七． 收银程序及动作，语言。 八． 防盗措施。
九． 客人离去时的语言，动作。 十． 其他注意事项。
第十六部分“XXXX”人事管理及文化， 教育培训系统 一． 人事管理 1． 招聘 2． 员工资料 3． 试用期限与待遇 4． 聘用合约 5． 员工申斥 6． 制服制度
7． 员工晋升及加薪规定 8． 员工调动 9． 档案管理 10． 工资计算、审核及给付时间及办法 二． 企业文化 1． 季度彩色宣传画册 2． 月度《内部通讯》 3． 参与各种媒介活动
4． 季度员工参观学习游玩活动
5． 开展各种有浓厚文化气息的比赛活动，促销活动。 6． 订阅国内外有影响的服装报刊、杂志、以扩大视野，把握流行趋势
7． 参与各协、研究会，以提升品牌形象。 三． 初级人事培训纲要
1． 公司品牌简介、公司制度、佣金分配方案 2． 销售工作的重要性及在社会上的地位 3． 营业员心理要素培养 4． 营业员的形象素质要求 5． 营业员的语言推销技巧 6． 接待顾客的行为规范 7． 顾客的心理要素掌握 8． 专卖店知识讲解 9． 专卖店内务管理知识 10． 实地操作指导
11． 服装面料、辅料及流行色的基本概念 四． 中级员工培训纲要 1． 店员跟踪培训 2． 店长/领班能力具备 3． 人员管理与店的管理方式 4． 市场调查分析与同业界了解 5． 同事关系协调 6． 店员工作考核评估
7． 如何处理个案及客户投诉事件 五． 高级员工培训纲要 1． 如何开一个赚钱的店
2． 店铺自我诊断和改良与情报管理 3． 商圈的定义和评估（如何找店） 4． POS系统的全面应用 5． 领导者的素质提高和技巧 6． 顾客满意一百分 7． 快速提升业绩战略 8． 卖场规划实务 9． 商品计划与单品管理
第十七部分 各种报表、表格标准式样及填报说明 1.员工工资提升申请表 2.调动通知书 3.调职高
4.销售市场信息反馈表 5.销售统计表 6.营业额分析表 7.应聘申请表 8.员工劝告书 9.违例罚款通知书 10.员工考勤表 11.员工请假单
12.补休、调休、换班申请表 13.员工辞职书 14.营业收款统计表 15.个人业绩表 16.工作安排表 17.交接班交款表 18.出货记录表 19.营业额指标汇报表
20.一周工作报告、一月工作报告表 21.销售计划完成日报表
22.月办事处店铺销售成本费用利润表 23.仓库进销存报表 24.销售进货明细表 25.月、周畅、滞销报表 26.款式分析表
27.周销售类别结构分析表 28.店铺进销存报表
29.落单计划表、设计计划表、生产计划表、开店计划表、发展代理计划表
30.季度销售款式分析表
31.促销计划表、广告宣传计划、培训计划表、促销品、配衬品计划表、配货计划表。
32． 公室用品领用表、物料领用表。
第十八部分 2004年 2005 2006年 三年每周设计、生产、销售的工作量及时间进度计划表
第 周 第 周 第 周 第 周 第 周 合 计 设计款数 落单款数 下仓款数 上市款数 生产量 销售量 销售额 其中专卖店 代理商（加盟店） 促销计划
宣传画册编辑计划 内部编辑通讯计划 开店计划 发展加盟商计划 赠送品计划 价格调整计划
服装运营管理工作心得体会共3
《运营管理》课程收获感想
班 级：学 号：姓 名：贾
2015单证MBA 炜
《运营管理》课程收获感想之一
海尔曾经的经验是“日清日高”，强调有序结构与动态进化的结合，属于泰罗的科学管理与熊彼特创新领导的结合，属于工业化的管理哲学。现在，张瑞敏领导海尔在此基础上推陈出新，用内部“有序的非平衡结构”，来应对外部复杂环境，即信息化的管理哲学。在我看来，海尔经验是世界上第一个经过实践检验的成熟的复杂性管理典范，其核心特征是“以灵活的组织对付复杂的环境”。海尔复杂性管理范式的“复杂”体现在两个方面。
首先，复杂适应（人单合一），强调适应变化。既体现了中国管理变革的传统，即企业对市场的适应（如模拟市场、成本否决等），又体现了互联网时代特征。具体体现在其自组织、自协调、自激励等一系列典型的复杂系统特征中。
工业化最大的挑战来自于，在分工角逐中占有一席之地并把别人挤下去。达尔文的物竞天择，不过是斯密哲学的一种历史引申，竞争是分工背景下人与人的行为逻辑。持性恶论的达尔文，认为人与人之间，用对立的方式进行竞争，和低等动物的角力没什么区别，所以是“物”竞。而张瑞敏与达尔文的进化论有本质的不同：活力和进化之源，达尔文认为个体间竞争，而张瑞敏则倾向认为是内外协同；一个强调竞争进化，一个强调合作进化；一个要把人变成机器，一个要把机器还原为人。这与工业化和信息化所面对的历史挑战不同有内在的关系。
其次，复杂创新（海尔称之为双赢，即“两个创造”：创造用户价值，创造企业或员工价值），强调主导变化。有别于对市场的被动适应——其结果往往导向价值链低端的中国制造，向市场高端“做优”的主动追求，可在“做强做优”中实现“双赢”：
一、在用户高端附加值的创造中，其复杂性范式特征表现为对创造用户价值的自我激励和主动追求；
二、在对产业高端的转型升级中，复杂性表现为对创造企业价值的自我激励和主动追求。自我驱动问题一直是我国许多管理经验难以从微观上解决结构调整和转型升级的关键，但海尔顺应企业与产业一体化趋势，从企业内因中产生向产业上游升级的自我驱动力；通过人的创新素质的提高，通过内因作用，加强引进吸收消化了再创新的能力。
《运营管理》课程收获感想之二
海尔就是自我颠覆的典范，张瑞敏从2005年即开始面对互联网挑战进行内部变革。
为了适应互联网去中心化、去中介化的特点，海尔构建了扁平化、无中心化的组织，提出了“人单合一”的管理模式，从而化挑战为机遇，在互联网时代率先走出了一条转型之路。
那些深受互联网冲击的传统企业们，都应该读读这本书。海尔的实践告诉我们，面对“失控”的世界，用复杂组织系统动态响应复杂市场环境的管理模式将能够做到更灵活、更快速，而这恰恰是互联网时代的要求。
如果传统企业能够找到应对互联网时代的管理法门，将迸发出比那些纯互联网企业更加可怕的竞争力。
传统企业与互联网相结合产生出来的海尔经验，是继简单组织应对简单环境的管理（美国经验）、以简单组织应对复杂环境的管理（日本经验）之后的管理变革，是复杂组织应对复杂环境的管理（中国经验）。从这个意义上来说，海尔经验对于中国的广大企业来说意味着宝贵的财富，也是中国企业在互联网时代借势全球崛起的机会所在。 基于互联网的商业变革的速度之快，让整个传统行业沉浸在一片慌恐和焦虑之中。因为在大转折时代，要完全融入互联网，传统企业必须进行战略转型，但许多问题看不透，做不起来。
《运营管理》课程收获感想之三
互联网最主要的特征就在复杂性；互联网时代的新经济规律可以总结为，从复杂不经济发展为复杂经济。
但是，传统管理怕复杂，因为越复杂管理成本越高；复杂性管理范式则相反，以灵活的组织（即“人”）应对复杂的环境（“单”，即市场和需求），越复杂成本越低。“复杂+低成本”，反映在现象上就是灵活（SMART）：在“人”与“单”贴近上“灵”，在响应市场上“活”。活的东西总是很复杂，而机械教条的东西才是简单的。互联网思维的精髓，在于以变应变，以“人”的变，应“单”的变，有针对性地克服人单关系反应迟钝的“工业病”。
20世纪的企业管理变革，无论是计划经济向市场经济转变，还是企业内部市场化，一言以蔽之，都是以简单组织系统静态适应简单市场环境。21世纪的企业管理变革，要求以复杂组织系统动态响应复杂市场环境。
海尔不是互联网科技企业，实践的却是互联网战略。张瑞敏把互联网思维完全融入到实体的战略与管理中，对互联网的理解比许多搞互联网的人更加深刻。 “张瑞敏就是中国传统企业互联网转型的启蒙大师”。“海尔经验”是在“做大做强”后进一步“做活”的经验，是中国管理传统与网络时代精神相结合的产物，是互联网时代的企业管理经验，是“中国制造”向“中国创造”迈进时代应运而生的新经验，来得正是时候。
《运营管理》课程收获感想之四
海尔经验是管理中的佼佼者。2005年以来，海尔为应对互联网的挑战进行了一系列颠覆性系统性的变革。战略大师加里·哈默尔（GaryHamel）指出，“海尔进行这样的商业模式和组织管理模式变革，是对西方经典管理理论的颠覆”。
首先，海尔逐渐超越了丰田经验。丰田经验的局限在于“以简单性组织范式应对复杂化市场环境”。虽然丰田经验内容很复杂，但范式却是简单性的，例如它不是扁平化的、自组织的，经验上表现为组织的“神经末稍”相对于“神经中枢”，对市场反应迟缓。这也几乎是日式管理的通病。
“管理”超越“管理”主要在于，修正了组织范式，加强了组织神经末稍的反应能力，使组织变得全员灵活，而不光是中心和上层灵活。在海尔的“大众创新”是“创客式创新”，不需要把草根提拔到精英的岗位或研发专业岗位，在本职岗位就可以创新。如果说熊彼特的创新是创新的“小乘佛教”，那么创客式创新可以说是创新的“大乘佛教”。
其次，海尔对传统复杂性范式进行了批判性改造。相对于美、日、德等国家，中国有一个成为管理代表性国家的独特优势，这就是中国有几千年复杂性范式的传统，渗透到国人血液中的传统，尽管是农民式的复杂性。中国式管理的一个门道就是“以变制变”，就是古汉语中的“易”，就是复杂性的另一面“灵活性”。打乒乓球，灵；从外交到对付WTO，也像打乒乓球似的灵。灵就是低成本的复杂性。它与互联网带来的高效能的复杂性范式，在螺旋式上升中正好同构，注入工业化内容（效率）加以改造后，就可以成为一种创新的管理范式。这是中国人天然的特色优势，所以其威力一下子在世界上显现了出来，其他国家的文化不一定是这样。
互联网思维下的管理，一方面具有分布式特征，强调人人都是CEO，但另一方面，它又不同于分散的小生产，网络中的各个分散的节点，都是以比工业化更高的效率联接起来的。
中国如果没有独特的东西，就只能长期跟在后面追随别国，而借凭自己独特的东西，就有在追赶中“超车”的机会。日本当年超车美国，就是这样。海尔改造三洋，管理与管理在实战中的优劣立判，日式管理被打回原形，震动了国际管理学界，这已实战证明了海尔经验的国际价值和普适价值。中国需要管理自信。我十分赞同王俞现的一个评价：“从某种程度上可说，张瑞敏是中国至少自明清以来真正向世界输出管理思想、模式的第一人。”
中国企业在学习海尔经验中，要注意一个发达国家企业学习管理中可能较少遇到的问题。由于复杂性管理是第一次浪潮与第三次浪潮的隔代杂交，中国企业要注意不要忽视第二次浪潮的基础，既不能凭空越过，也不能削弱科学管理。在发挥灵活性优势时，不能削弱现代企业制度、专业化、全面质量管理等传统工业化的基础管理，否则会倒退回农业社会过于随心所欲的人治管理，而不是在打好固定靶基础上打飞靶。简而言之，要搞好管理科学化和管理复杂化的“两化融合”。
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